Wie resilient ist Ihr Unternehmen? Finden Sie es mit diesen Fragen heraus.

Viele Mittelständler spüren gerade, dass Verlässlichkeit wieder zum Wettbewerbsfaktor wird. Energiepreise schwanken, Lieferketten sind fragiler, Fachkräfte bleiben knapp und Kunden erwarten zunehmend Nachweise und Standards. Resilienz heißt in diesem Kontext: Wie gut bleibt Ihr Unternehmen handlungsfähig, wenn es von außen ruckelt, und wie schnell können Sie gegensteuern, ohne dass Umsatz und Marge wegbrechen?

Die folgenden sieben Fragen sind ein schneller Realitätscheck. Notieren Sie sich pro Frage gedanklich Grün, Gelb oder Rot. Wenn Sie bei zwei Fragen auf Rot landen, lohnt es sich, in den nächsten Wochen gezielt Maßnahmen zu priorisieren. Bei drei oder mehr roten Antworten sollte Resilienz ein echtes Managementthema werden, bevor es zum Krisenthema wird.

1) Wie stark hängt Ihr Umsatz von den drei größten Kunden ab?

Wenn ein großer Teil des Umsatzes an wenigen Kunden hängt, steigt die Verletzlichkeit sofort. Ein einziger Wechsel im Einkauf, ein Projektstopp oder eine Preissenkung kann Ihr Ergebnis spürbar treffen. Als Faustregel gilt: Wenn mehr als 40 Prozent Ihres Umsatzes von den Top 3 Kunden kommen, ist das mindestens gelb. Ab 60 Prozent wird es sehr schnell rot, weil Verhandlungsmacht und Planbarkeit dann einseitig verteilt sind.

Ein erster, schneller Hebel ist ein gezielter Entlastungsplan: Welche zwei bis drei Angebote lassen sich in den nächsten acht Wochen so zuschneiden, dass kleinere Kunden schneller kaufen können? Parallel lohnt sich eine Liste mit zehn Zielkunden, die Ihrem Profil ähneln, damit Diversifizierung nicht zur Bauchidee wird, sondern zur operativen Routine.

2) Wie gut können Sie Kostensteigerungen an Kunden weitergeben?

Resilienz hat viel mit Marge zu tun, weil Marge der Stoßdämpfer in unruhigen Zeiten ist. Wenn Sie Kostensteigerungen kaum weitergeben können, dann werden Energie, Material und Lohnkosten schnell zum stillen Gewinnkiller. Das ist besonders kritisch, wenn Sie in harten Ausschreibungen stehen oder wenn Ihre Leistung stark vergleichbar ist und der Kunde die Preise diktiert. Gelb ist es, wenn Weitergabe nur teilweise klappt oder stark vom Einzelfall abhängt, etwa weil Verhandlungen lange dauern oder nur bei bestimmten Kunden möglich sind. Rot ist es, wenn Sie Kostensteigerungen kaum oder gar nicht weitergeben können, weil Sie in Ausschreibungen festhängen, austauschbar wirken oder der Kunde die Bedingungen diktiert und Ihre Marge dadurch dauerhaft unter Druck gerät.

Ein pragmatischer Schritt ist, Ihre Preisdurchsetzung greifbar zu machen. Welche Kostenbestandteile steigen gerade am stärksten, und welche Leistungen sind für Kunden so wertvoll, dass Sie zumindest einen Teil weiterreichen können? Oft hilft eine klare Preislogik mit nachvollziehbaren Anpassungsregeln und ein stärkerer Serviceanteil, der weniger austauschbar ist.

3) Wie gut könnten Sie einen wichtigen Lieferanten kurzfristig ersetzen?

Spätestens die Pandemiezeit hat verdeutlicht: Lieferkettenrisiko zeigt sich, wenn Sie bei einem Ausfall nicht wissen, welche Alternative funktioniert, wie lange die Umstellung dauert und welche Qualitätseinbußen drohen. Wenn ein wichtiger Lieferant nur mit mehr als drei Monaten Vorlauf ersetzbar ist, ist das mindestens gelb. Bei mehr als sechs Monaten wird es rot, weil dann aus einem Problem sehr schnell ein Produktionsstopp werden kann.

Ein guter Start ist ein A-Teile Blick: Welche zwei oder drei Teile oder Materialien sind wirklich kritisch, und welche zweite Bezugsquelle ist realistisch? Dual Sourcing, Alternativspezifikationen und ein kleiner Sicherheitsbestand für Engpasskomponenten kosten weniger als der Stillstand, den sie verhindern.

4) Wie schwierig ist es aktuell, Schlüsselrollen zu besetzen?

Wenn Schlüsselrollen fehlen, wird Wachstum zum Stresstest. Aufträge kommen rein, aber Qualität, Liefertermine und Führung geraten unter Druck. Das Risiko ist dabei nicht nur die offene Stelle. Es ist auch die Abhängigkeit von einzelnen Personen, deren Ausfall das Tagesgeschäft lahmlegen kann. Gelb ist es, wenn Sie Schlüsselrollen nur mit deutlich mehr Aufwand oder längeren Zeiten besetzen können und Engpässe regelmäßig durch Überstunden oder Improvisation auffangen. Rot ist es, wenn Stellen monatelang offen bleiben oder einzelne Personen so kritisch sind, dass Ausfälle sofort Termine, Qualität oder Umsatz gefährden.

Ein wirkungsvoller Quick Win ist die Absicherung der wichtigsten Rollen in zwei Schritten. Erstens eine klare Vertretungsregel mit minimaler Dokumentation, damit Wissen nicht im Kopf bleibt. Zweitens ein kurzer Bindungsplan für die kritischsten Mitarbeitenden, zum Beispiel durch Entwicklungsziele, flexible Arbeitsmodelle oder gezielte Entlastung in Spitzenzeiten. Das senkt die Wahrscheinlichkeit, dass aus Personalknappheit ein operatives Risiko wird.

5) Wie stark würden steigende Energiepreise Ihr Geschäft treffen?

Energie ist für viele Betriebe entweder ein großer Kostenblock oder ein strategischer Engpass. Selbst wenn Sie keine exakten Zahlen zur Hand haben, wissen Sie meist, ob die Produktion stark energieabhängig ist, ob Prozesse zeitkritisch sind und ob Preissprünge Ihre Marge direkt treffen. Wenn steigende Energiepreise Sie zu kurzfristigen Preiserhöhungen oder Produktionsanpassungen zwingen würden, ist das mindestens gelb. Wenn Sie dadurch Aufträge verlieren oder Liquidität unter Druck gerät, ist es rot.

Die ersten Prozent Einsparung kommen oft aus einfachen Maßnahmen: Lastspitzen reduzieren, Betriebszeiten optimieren, Wartung und Standby-Verbrauch in den Griff bekommen. Wer mehr Stabilität will, baut darüber hinaus eine mittelfristige Energie-Roadmap. Dazu gehören Effizienzmaßnahmen und je nach Standort auch Eigenversorgung durch bspw. PV, weil Planbarkeit in volatilen Zeiten ein echter Wettbewerbsvorteil ist.

6) Fordern Kunden oder Auftraggeber bereits Nachweise und Standards?

Viele Unternehmen erleben diesen Druck nicht zuerst über Gesetze, sondern über ihre Kunden. Ausschreibungen verlangen plötzlich Angaben zu CO₂, Umwelt- und Sozialstandards, Compliance oder einen Code of Conduct. Gelb ist es, wenn Nachweise heute erst vereinzelt angefragt werden, Sie dafür aber noch keinen einfachen Standardprozess oder fertige Antworten haben. Rot ist es, wenn Anforderungen bereits regelmäßig in Ausschreibungen auftauchen und Ihnen ohne Nachweise konkret Aufträge entgehen oder erheblicher Zusatzaufwand entsteht. 

Wenn Sie heute noch keine einfache Standardantwort haben, entsteht unnötiger Aufwand und im schlimmsten Fall verliert man Angebote, obwohl man fachlich gut wäre. Ein guter Einstieg ist ein Minimalpaket: Zuständigkeit definieren, gängige Fragen sammeln, die Daten, die Sie bereits haben, sinnvoll in einfachen Nachweisen bündeln (z.B. VSME-Bericht). Auch wenn diese Fragen noch selten auftreten, sind sie ein Frühindikator. Anforderungen werden selten weniger, sie werden eher standardisiert und breiter ausgerollt.

7) Ist die Unternehmensnachfolge für die nächsten drei bis fünf Jahre geklärt?

Nachfolge ist eines der größten unsichtbaren Risiken im Mittelstand. Unklare Nachfolge kann Entscheidungen verzögern, Mitarbeitende verunsichern und bei Kunden und Banken Fragen zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens auslösen. Besonders heikel ist eine Situation, die nach außen geklärt wirkt, intern aber nicht konkret geplant ist. Teilweise geklärt kann riskanter sein als nicht geklärt, weil es den Handlungsdruck verdeckt. Gelb ist es, wenn es eine Richtung gibt, aber Rollen, Zeitplan und Übergabe noch nicht verbindlich geklärt sind. Rot ist es, wenn keine realistische Lösung absehbar ist oder die Nachfolge so unklar ist, dass Entscheidungen, Kundenvertrauen oder Finanzierung bereits heute leiden.

Wenn das Thema offen ist, lohnt sich ein nüchterner Fahrplan: Zeitlinie, Rollen, Übergabe von Verantwortung und ein klarer Kommunikationsplan. Je früher das strukturiert ist, desto geringer ist das Risiko, dass ein späterer Zeitdruck die Qualität der Lösung bestimmt.

Was bedeuten Ihre Antworten?

Wenn Sie überwiegend grün geantwortet haben, sind das gute Voraussetzungen. Prüfen Sie diese Fragen trotzdem regelmäßig, weil sich Abhängigkeiten und Märkte schneller verändern als früher. Wenn zwei Antworten rot waren, setzen Sie sich in den nächsten 30 Tagen ein konkretes Ziel: Welche eine Maßnahme reduziert das größte Risiko spürbar, und was ist der erste Schritt in dieser Woche? Bei drei oder mehr roten Antworten sollten Sie Resilienz als Prioritätenprojekt behandeln. Nicht aus Alarmismus, sondern weil die Kosten von Reaktivität fast immer höher sind als die Kosten von Vorbereitung.

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